16 Gebote rund um die Leitung einer Forschungsgruppe

10. Oktober 2018 von Laborjournal

(Ging es im letzten Posting um die „Zehn ketzerischen Gebote zur wunderbaren Welt der Leistungsorientierten Mittelvergabe (LOM)“, kommen hier 16 Gebote rund um die Leitung einer Forschungsgruppe. Der schwedische Evolutionsbiologe Mats Björklund präsentierte sie kürz­lich auf Twitter, wir haben sie für unseren Blog übersetzt:…)

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„Nach 38 Jahren in der Wissenschaft und 19 Jahren als Leiter einer Forschungsgruppe habe ich viel erlebt und einiges gelernt. Hier sind einige meiner Überlegungen und Erfahrungen dazu. Stimme zu oder auch nicht — das ist dann deine Sache…:

  • Wenn Du eine Gruppe leitest, arbeiten nicht Deine Leute für Dich, sondern Du arbeitest für Deine Leute. Ein gewisses Maß an Altruismus ist zwingend nötig.
  • Doktoranden und Postdocs sind nicht Deine Arbeitskräfte, um all das langweilige Zeug zu tun — sie sind Deine Kollegen, nur eben weniger erfahren. Nutze daher vor allem ihre Gehirne zum Wohle der gesamten Gruppe, und nicht nur ihre Hände.
  • Studenten respektieren Dich, wenn du ein inspirierender Lehrer bist. Das Bestehen auf Titel-Hierarchien bringt keinen Respekt, sondern behindert vielmehr einen sinnvollen Dialog. Welchen Sinn haben Titel überhaupt?
  • Pflege gute Verbindungen, vor allem nach „oben“. Gehälter und Ressourcen hängen am Ende mehr davon ab, wen Du kennst, als von dem, was Du tust. Das Schlüsselwort ist „strategisch“.
  • Wenn Du eine feste Anstellung hast, unterstütze die befristet angestellten Nachwuchswissen­schaftler. Sie sind diejenigen, die eines Tages alles von Dir übernehmen werden.
  • Eine Menge Geld auf Kosten vieler nur in wenige zu stecken, steigert nicht den wissenschaft­li­chen Output. Es führt höchstens zu einem Anstieg der Egos — und das ist keine gute Sache.
  • Halte die Vielfältigkeit der Mitarbeiter hoch, um intellektuelle Inzucht zu verhindern. Solche Art von Inzucht ist ein unfehlbarer Weg zu mittelmäßiger Wissenschaft. Darüber hinaus macht es Spaß, Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen kennenzulernen.
  • Die Zuteilung von Ressourcen folgt dem Gesetz des sinkenden Grenzertrags (Law of Diminish­ing Returns). Der erste Grant an einen Wissenschaftler bringt viel „Rendite“, der x-te fast keine mehr. Das Streuen von Ressourcen unter viele kompetente Wissenschaftler fördert die Wissenschaft.
  • Auch die Arbeitszeit folgt dem Gesetz des sinkenden Grenzertrags (Law of Diminishing Returns). Die Produktivität steigt nicht linear mit der Zahl der Stunden in Büro oder Labor. Geh nach Hause und tu etwas anderes, wenn du für den Tag mit der Arbeit fertig bist. Auch wenn es erst Mittag ist.
  • Meide große Fakultätssitzungen. Sie sind nur ein Ort für eine kleine Gruppe von Extrovertier­ten, um das zu tun, was sie am besten können — nämlich extrovertiert zu sein. Ein paar Laute spiegeln selten die Meinung der breiten Masse wider.
  • Wenn Du den Input anderer für eine Entscheidung brauchst, sind große Meetings meist nutzlos. Vier-Augen-Gespräche liefern Dir die wahre Meinung der Menschen. Das kostet Zeit, aber die ist es allemal wert.
  • Pflege ein Leben außerhalb der Wissenschaft. Was es bringt, das Hirn mal ruhen zu lassen, wird fürchterlich unterschätzt. Work-Life-Balance ist wichtiger, als Du denkst. Daher ist Urlaub auch nicht die Zeit, um Literatur nachzuarbeiten, sondern ist die Zeit für Ruhe.
  • Schreibe Deinen Namen nicht auf alles, was in Deinem Labor produziert wird. Es bläst Deinen Lebenslauf in einem Maße auf, dass Dir ohnehin niemand glaubt, er sei nicht auf Kosten der Lebensläufe Deiner Nachwuchskräfte zustande gekommen.
  • Hör zu. Hör zu. Hör zu. Zu spüren, was zwischen den Zeilen steckt — und auch was die Körpersprache sagt —, ist nicht leicht, aber dennoch fundamental, um zu wissen, wie es Deinen Leuten mit der Arbeit und ihrem Leben geht.
  • Wir haben alle Downs, wenn nichts mehr geht. Die Mitarbeiter dann dazu zu zwingen, trotzdem zu arbeiten anstatt sich zu erholen, bringt keinen Fortschritt — eher im Gegenteil. Pausen zu machen ist der Schlüssel.
  • Vergiss „wissenschaftliche Leitung“. Was ein Wissenschaftler braucht, sind Freiheit, Ressourcen (Geld und Zeit) sowie eine gute intellektuelle Umgebung. Aber keine „Leittiere“.“

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Was hat Björklund noch vergessen?

Foto: Fotolia / Stockwerk-Fotodesign

Exzellenzrechnereien

29. Juli 2016 von Laborjournal

Alle wollen mehr Exzellenz in der Wissenschaft. Und der einfachste Weg dahin scheint, dass man schlichtweg mehr Dinge „Exzellenz“ nennt. Wie zuletzt und auch gerade wieder hinlänglich erlebt: Oder passiert etwas anderes, wenn Bund und Länder jetzt die Exzellenzinitiative fortsetzen und erneut Exzellenzuniversitäten küren und Exzellenzcluster auswählen? Wieder wird überdurchschnittlich viel Geld dort hinein fließen — und irgendwie wird das dann schon exzellent werden. Schließlich produziert ein Fußballverein auch Fußballer und eine Schraubenfabrik Schrauben — warum soll dann ausgerechnet ein Exzellenzverein nicht Exzellentes hervorbringen. Der Name ist Programm.

exex

Okay, okay, wir haben es durchschaut — so einfach geht es doch nicht. Wie aber dann? Schwer, ganz schwer geht es. Denn schon wer nur gut sein will, muss erst einmal produktiv sein; und wer gar exzellent sein will, muss in aller Regel sehr produktiv sein. Kein Zweifel, Exzellenz und Produktivität hängen stark miteinander zusammen. Auch wenn das für die Wissenschaft natürlich nicht heißt, dass diejenigen, die am meisten Paper schreiben, automatisch auch die Exzellentesten sind. Allerdings, mit nur wenigen Artikeln dürfte man ganz gewiss nicht dazugehören.

Damit wären wir bei einer wissenschaftsbibliometrischen Gesetzmäßigkeit angekommen, die der Mathematiker Alfred Lotka bereits vor neunzig (!) Jahren formulierte — dass nämlich der Anteil der Personen, die n Aufsätze schreiben, immer proportional zu 1/n2 ist. Okay, und was heißt das? In etwa folgendes: Auf hundert Autoren, die in einem bestimmten Zeitraum jeweils ein Paper verfassen, kommen 25 mit zwei, 11 mit drei, … und nur einer von Hundert wäre demnach mit zehn Papern „hochproduktiv“. Wollte ich nun zehn „Hochproduktive“, bräuchte ich folglich gleich tausend Autoren insgesamt; wären aber tausend „Überflieger“ mein Ziel, müsste ich nach Lotka schon 100.000 Wissenschaftler anstellen.

Ich kann also machen, was ich will: Der reine Anteil „hochproduktiver“ Wissenschaftler an der Gruppenstärke bleibt immer gleich. Woraus folgt, dass ich deren absolute Zahl nur steigern kann, indem ich die Gesamtzahl der Wissenschaftler erhöhe.

Und jetzt kommt die Fangfrage: Spricht etwas dagegen, dass es sich mit dem Anteil „exzellenter“ Wissenschaftler oder Institutionen an der Gesamtgruppe nicht genau gleich verhält wie mit den „produktiven“? Wohl kaum, oder? Vorausgesetzt natürlich, die Kriterien bleiben gleich — und man klebt nicht plötzlich „Exzellenzetiketten“ auf Dinge, die es bislang nicht waren oder es möglichst erst noch werden sollen.

Vom tieferen (Un-)Sinn des Lab Meetings

7. Juli 2016 von Laborjournal

 

roundtable

Kommt ein „Frischling“ ins Labor, wird er schon bald in ein allseits lieb gewonnenes Ritual eingeführt — das Lab Meeting. Sinn und Zweck dieser Veranstaltung leuchten ihm schnell ein: Regelmäßig kommen die pipettierenden Einzelkämpfer einer Gruppe zusammen, um mit den Kollegen ihre Fortschritte, Pläne oder Probleme kreativ zu diskutieren.

Doch nicht selten ist das nur die halbe Wahrheit. Oft genug sind Lab Meetings zugleich verkappter Höhepunkt des Soziallebens einer ansonsten vor Einzelgängertum nur so strotzenden Arbeitsgruppe. Da bringt mindestens jeder sein Getränk mit, meist stehen Kekse und andere Leckereien bereit, oder man zelebriert das Ganze gar rund um den gemeinsamen Verzehr des mitgebrachten Mittags-Imbisses. Arbeiten mit möglichst hohem Wohlfühlfaktor, heißt das Prinzip. Denn ist es nicht so, dass einem die besten Ideen in möglichst entspannter Atmosphäre kommen? Wie auch immer, von der TA bis zum Prof müsste demnach eigentlich jeder die Lab Meetings lieben.

Solange man es nicht übertreibt. Ein verdienter Postdoc jedenfalls berichtete uns einmal folgendes: „Manche Gruppen machen mehrere Meetings pro Woche, die jeweils gut zwei Stunden dauern. Dazu noch jeweils in der Mitte des Tages, so dass man vorher kein Experiment anfangen kann. […] Mit etwas Sarkasmus stellten wir daher folgende These auf: Lange und zahlreiche Lab Meetings veranstalten Chefs, die keine Kinder (mehr) zu Hause haben oder frisch geschieden sind — kurzum also Chefs, die unter sozialer Deprivation leiden. Junge Gruppenleiter ohne soziale Deprivation hingegen bevorzugen kurze und fokussierte Lab Meetings.“

Sei dies, wie es wolle — im ersteren Fall bleibe damit jedenfalls für das schlichte Experimentieren immer weniger Zeit, schrieb der Autor weiter. Und am Ende leide darunter schnell die Performance der gesamten Gruppe. „Das geht sogar so weit“, so schloss er, „dass mancher Postdoc interessierten Bewerbern beim Gehen durchaus sarkastisch zuraunt: «Überleg’ dir gut, ob du zu uns kommen willst — unser Chef hält uns nämlich ziemlich oft vom Pipettieren ab!»“

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„Wissenschaftler sind lediglich Hilfsmittel um Kaffee in Resultate umzuwandeln“

27. Oktober 2012 von Laborjournal

Wer braucht am meisten Kaffee? io9.com zitiert dazu eine US-Studie aus dem Jahr 2011, in der Angehörige verschiedener Berufsgruppen gefragt wurden, wie sehr und wie viel Kaffee sie benötigen, um in ihrer Arbeit entsprechend produktiv zu sein. Und wer hatte in der Studie „gewonnen“? Ja, wirklich — Wissenschaftler!

Nun war die Studie sicherlich selbst nicht gerade sehr wissenschaftlich durchgeführt. Trotzdem jedoch schön, wie der io9.com-Artikel diese vermeintliche Kaffee-Abhängigkeit der Forscher zu begründen versucht. Im Wortlaut:  Diesen Beitrag weiterlesen »

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