„Forschungserfolg hängt auch von der Abwesenheit gewisser Hindernisse ab“

19. November 2018 von Laborjournal

Und immer wieder fragt die Wissenschaftspolitik: Wie bekomme ich möglichst gute Forschung, Spitzenforschung gar? Mit viel Geld, das ich in aufwendige Wettbewerbe pumpe? Wie etwa zuletzt in der Exzellenzstrategie?

Unserem Chefredakteur kommt bei diesem Thema immer wieder ein kurzer Aufsatz des finnischen Evolutionsökologen Juha Merilä in den Sinn. Einige Abschnitte daraus (aus dem Englischen übersetzt):

Ein Charakteristikum kreativer Forschungsumgebungen ist, dass sie in der Regel recht klein sind und damit enge und intensive Interaktionen zwischen den Individuen fördern.

Des Weiteren nennen Beschreibungen kreativer Forschungs­um­fel­der immer wieder die Bedeutung der sogenannten „kollek­tiven Kreativität“. Diese entsteht als emergente Eigenschaft aus den Wechselwirkungen von Personen mit unterschiedlichen Fähig­kei­ten, Ansichten und Ideen innerhalb eines informellen For­schungs­netz­werks.

Solche informellen Forschungsnetzwerke stehen übrigens in scharfem Kontrast zu bürokratischen Organisationen, die vor allem Wiederholbarkeit und Vorhersagbarkeit schätzen — und daher Kreativität wegen der ihr innewohnenden Unbe­rechen­bar­keit eher hemmen. Hierarchiefreie, ungezwungene Wechsel­wir­kun­gen scheinen folglich wesentliche Bestandteile für die Ge­stal­tung kreativer Forschungsumgebungen zu sein.

Nicht wirklich das, was mit der Exzellenzstrategie gerade beherzigt wird. Und das nicht nur, da in deren Rahmen enorme zusätzliche Ver­wal­tungs­kapazitäten geschaffen werden mussten…

Doch es geht noch weiter bei Merilä:

Ein interessantes Merkmal kreativer Forschungsumgebungen ist, dass man die Gründe für ihr Entstehen zumindest teilweise erkennt und versteht — dass es aber viel schwieriger ist, die Ursachen für entsprechende Misserfolge zu verstehen. Mit anderen Worten, es gibt ein „Unsichtbarkeitsproblem“: Während wir von den positiven Beispielen lernen können, sind die negativen — Fälle also, wo alle vermeintlich notwendigen Bestandteile vorhanden waren, aber dennoch „nichts Besonderes“ entstand — viel schwerer zu durchdringen. Klar ist nur, dass Forschungserfolg offenbar nicht nur vom Zugang zu den notwendigen Ressourcen abhängt — ob materieller oder immaterieller Art —, sondern auch von der Abwesenheit gewisser Hindernisse.

Wenn wir daher versuchen, kreative Forschungsumgebungen zu gestalten, scheint die Identifikation solcher Hindernisse ebenso wichtig zu sein wie die Ermittlung der begünstigenden Faktoren — wenn nicht sogar wichtiger. Denn wie wir alle wissen, sind empfindliche Geräte schwer zu bauen, gehen aber sehr leicht kaputt.

Womit die Frage auf der Hand liegt, ob durch üppig aufgezogene Wettbewerbe um große Förderprogramme nicht doch eher das eine oder andere Hindernis erst errichtet wird.

Ralf Neumann

(Foto: Shutterstock / skyfish)

16 Gebote rund um die Leitung einer Forschungsgruppe

10. Oktober 2018 von Laborjournal

(Ging es im letzten Posting um die „Zehn ketzerischen Gebote zur wunderbaren Welt der Leistungsorientierten Mittelvergabe (LOM)“, kommen hier 16 Gebote rund um die Leitung einer Forschungsgruppe. Der schwedische Evolutionsbiologe Mats Björklund präsentierte sie kürz­lich auf Twitter, wir haben sie für unseren Blog übersetzt:…)

——————-

„Nach 38 Jahren in der Wissenschaft und 19 Jahren als Leiter einer Forschungsgruppe habe ich viel erlebt und einiges gelernt. Hier sind einige meiner Überlegungen und Erfahrungen dazu. Stimme zu oder auch nicht — das ist dann deine Sache…:

  • Wenn Du eine Gruppe leitest, arbeiten nicht Deine Leute für Dich, sondern Du arbeitest für Deine Leute. Ein gewisses Maß an Altruismus ist zwingend nötig.
  • Doktoranden und Postdocs sind nicht Deine Arbeitskräfte, um all das langweilige Zeug zu tun — sie sind Deine Kollegen, nur eben weniger erfahren. Nutze daher vor allem ihre Gehirne zum Wohle der gesamten Gruppe, und nicht nur ihre Hände.
  • Studenten respektieren Dich, wenn du ein inspirierender Lehrer bist. Das Bestehen auf Titel-Hierarchien bringt keinen Respekt, sondern behindert vielmehr einen sinnvollen Dialog. Welchen Sinn haben Titel überhaupt?
  • Pflege gute Verbindungen, vor allem nach „oben“. Gehälter und Ressourcen hängen am Ende mehr davon ab, wen Du kennst, als von dem, was Du tust. Das Schlüsselwort ist „strategisch“.
  • Wenn Du eine feste Anstellung hast, unterstütze die befristet angestellten Nachwuchswissen­schaftler. Sie sind diejenigen, die eines Tages alles von Dir übernehmen werden.
  • Eine Menge Geld auf Kosten vieler nur in wenige zu stecken, steigert nicht den wissenschaft­li­chen Output. Es führt höchstens zu einem Anstieg der Egos — und das ist keine gute Sache.
  • Halte die Vielfältigkeit der Mitarbeiter hoch, um intellektuelle Inzucht zu verhindern. Solche Art von Inzucht ist ein unfehlbarer Weg zu mittelmäßiger Wissenschaft. Darüber hinaus macht es Spaß, Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen kennenzulernen.
  • Die Zuteilung von Ressourcen folgt dem Gesetz des sinkenden Grenzertrags (Law of Diminish­ing Returns). Der erste Grant an einen Wissenschaftler bringt viel „Rendite“, der x-te fast keine mehr. Das Streuen von Ressourcen unter viele kompetente Wissenschaftler fördert die Wissenschaft.
  • Auch die Arbeitszeit folgt dem Gesetz des sinkenden Grenzertrags (Law of Diminishing Returns). Die Produktivität steigt nicht linear mit der Zahl der Stunden in Büro oder Labor. Geh nach Hause und tu etwas anderes, wenn du für den Tag mit der Arbeit fertig bist. Auch wenn es erst Mittag ist.
  • Meide große Fakultätssitzungen. Sie sind nur ein Ort für eine kleine Gruppe von Extrovertier­ten, um das zu tun, was sie am besten können — nämlich extrovertiert zu sein. Ein paar Laute spiegeln selten die Meinung der breiten Masse wider.
  • Wenn Du den Input anderer für eine Entscheidung brauchst, sind große Meetings meist nutzlos. Vier-Augen-Gespräche liefern Dir die wahre Meinung der Menschen. Das kostet Zeit, aber die ist es allemal wert.
  • Pflege ein Leben außerhalb der Wissenschaft. Was es bringt, das Hirn mal ruhen zu lassen, wird fürchterlich unterschätzt. Work-Life-Balance ist wichtiger, als Du denkst. Daher ist Urlaub auch nicht die Zeit, um Literatur nachzuarbeiten, sondern ist die Zeit für Ruhe.
  • Schreibe Deinen Namen nicht auf alles, was in Deinem Labor produziert wird. Es bläst Deinen Lebenslauf in einem Maße auf, dass Dir ohnehin niemand glaubt, er sei nicht auf Kosten der Lebensläufe Deiner Nachwuchskräfte zustande gekommen.
  • Hör zu. Hör zu. Hör zu. Zu spüren, was zwischen den Zeilen steckt — und auch was die Körpersprache sagt —, ist nicht leicht, aber dennoch fundamental, um zu wissen, wie es Deinen Leuten mit der Arbeit und ihrem Leben geht.
  • Wir haben alle Downs, wenn nichts mehr geht. Die Mitarbeiter dann dazu zu zwingen, trotzdem zu arbeiten anstatt sich zu erholen, bringt keinen Fortschritt — eher im Gegenteil. Pausen zu machen ist der Schlüssel.
  • Vergiss „wissenschaftliche Leitung“. Was ein Wissenschaftler braucht, sind Freiheit, Ressourcen (Geld und Zeit) sowie eine gute intellektuelle Umgebung. Aber keine „Leittiere“.“

——————-

Was hat Björklund noch vergessen?

Foto: Fotolia / Stockwerk-Fotodesign

Die Theorie der fakultären Hintern-Kopf-Balance

7. November 2012 von Laborjournal

Deftige PubMed-Parodie vom Blog Neurotic Physiology:

(DRAUFKLICKEN VERGRÖßERT!)

Ein ernster Hintergrund scheint durchaus wahrscheinlich. Doch wie übersetzt man am besten „Fuckwittery“?

Information 1


Information 2





Information 4


Information 5


Information 7


Information 8